我的2017个人总结

临近年底心里一直在捉摸着总结2017年的milestone,2017过去有几天了才真正上来更新,这是拖延症。

这一年有几个特别有意义的milestone。

(一)从业务大增长到团队独立

自去年我师父CD离职创业,我开始正式带领我本人创立的MoboApps团队独立跑。在这个过程中,有人信,有人不信。信的人留下来,成了中坚力量,不信的人则会慢慢离开。花了大概半年的时间,用户规模翻了20倍,现在还保持着月度10%~20%的增长率。团队管理上,我俨然成了团队的灵魂,成了一些人心中的精神领袖。想通了很多问题,产品的道,用户增长的道,也研究出了一些可以用来复制的术。MoboApps成了整个百纳唯一保持增长势头的业务,也因此得到了TF的认可和信任。于是就有了业务组真正意义上的独立。当然,我也累了,这个是后话。

(二)成为混沌大学学员

上半年因为李善友教授的第一性原理公开课,醍醐灌顶,正式成为混沌大学的付费学员。坚持了每周六早上的在线学习,其中有两次是一边开车一边听。参加了一场王强老师的线下大课“模式创新:商业本质的嬗变”。和小仙等小伙伴一起帮助混沌成立了新的武汉混沌分社,通过讲师选拔组建了混沌武汉讲师小组。除了得到App,混沌成为我认知输入的主要途径之一。

(三)ScrumMaster,给自己一个交代

花了一个周末的时间满分通过了Scrum Alliance的CSM认证考试。做了这么久的项目管理,从传统IT到移动互联网,算是给自己一个交代,职业技能的一个闭环。闭环不是结束,是另一个新的开始。

(四)美国之行

同QZ一同去面签,我顺利拿到B1 10年签,他则被challenge了,但后来还好,总算拿到一年。4月同YY、QZ、LY一行4人踏上美国的旅途,参加了Facebook的F8大会,走了Bay Area一条线,从San Jose到Palo Alto、Mountain View、Cupertino、Sunnyvale,再到San Francisco,Berkeley。走访了Facebook、Google、Apple(包括在建的Space Ship),Stanford和UC Berkeley。

(五)第一次线下公开分享

在做完用户增长的线上分享后,受混沌小伙伴和创业天使汇的邀约线下分享。反馈不错,也结交了一些不错的朋友。不得不说,混沌真是挑选出了各行业中善于思考、乐于上进的一拨人。

(六)第一次公共活动点评嘉宾

受PM Lab任总邀约参加武汉第一届产品hackthon活动的评选嘉宾。这是第一个以“武汉”城市为名公开的互联网产品类活动,活动圆满结束,实在难得,作为嘉宾除了支持,也倍感荣幸。虽然行业氛围和参赛作品质量与一线城市有明显差距,但我内心是希望武汉的氛围越来越好的。

(七)重启博客,回归个人站长

自2016年戒掉烟以后的又一个“跟自己过不去”项目。克服思维的惰性,多思考,多总结,也多一些分享沉淀。没有采用三方博客平台,而是选择购买VPS自建。

(八)生病一场,元气大伤

在上一篇文章中有详细记录,身体上的创伤给到我除了身体的病痛和长时间的心理恐惧和焦虑外,倒是让我在认知上发生了很大变化,推翻了很多现在来看之前的一些不健全的想法,在心智上我认为现在是更成熟了。生病期间,非常幸运地遇上了同济一位非常nice的教授医生,早年SF回国,人非常nice,每句话都能让病人安心,让病人心里踏实放心。这一切好像是冥冥之中给我的一个安排和一场历练,我非常珍惜。没有永恒的顺风顺水,亦不会有永久的逆境。你没有倒下,反而成长了,就自然走出来了。借用马云的一句话:“You believe it, then you see it.” 是的,人生在世,要相信,方能看见。

对于2018年的一些计划:

(一)个人在认知升级/“道”上希望到一个新的高度

用户增长、国际化有一些新的突破,在“用户增长知名专家”这个目标上更近一步。同时,期望认识一些医疗的朋友,了解一些模式,如果有适当的切入点,期望能参与一些side project。

(二)锻炼身体,摆脱亚健康

锻炼身体是个说出来简单,第一次锻炼也非常简单,但是长期执行非常困难的事情。这一年我会努力改掉生活上的坏习惯,积极规律的锻炼身体,恢复跑步(我希望走路和长跑),科学增肥,要变得健康健壮起来。

(三)与家人的至少2次长途旅行

希望多一些时间陪伴家人,是的,爱是陪伴。一直说带老婆、儿子美国走一趟。上次跟儿子说起超级高铁,他显得异常兴奋。找来Elon Mask的超级高级宣传视频给他看,他兴奋的吵着要看好多遍。今年带他俩美国走一趟吧,先给他俩办签证。

最后感谢2017年相遇过、帮助过我的人。愿2018世上少些疾苦,那些原本不幸的人能感受到世界善良的温暖。也祝愿各位朋友幸福,以及读到这段文字的人好运:)

生病期间感受(一)

许久未更新。

之前忙于团队和业务调整,后来在10月底身体不适查出肺部感染入院11天,一直休养到现在整整俩月。目前还未康复痊愈,在服药与定期复查。期间有过痛苦、恐慌、焦虑、抑郁,乃至还患上轻微的焦虑症,伴着痛苦的失眠与神经性头痛。经历这一劫,改变了我在过去的一些想法和观念。

1.生命短暂且脆弱
入院之初胸部第一次CT显示肺部有一直径为1.7cm的结节影,双肺肺气肿以及多发肺大泡。好在老天眷顾,排除肿瘤,并在消炎抗感染治疗后结节减小,病灶显著好转。回想起过去小半年,工作真是没日没夜的拼,一日三餐也在外面随便应付,保持一日6小时以内的睡眠。有过两次发高烧“硬抗”过去,并在很多天的下午在公司自觉低热不适,包括很多次的背部不适以为是腰肌劳损发作,自行去盲人师傅那按摩好转,都是这次生病的很多次预警,而我却忽略了。想想这次如果没去医院继续抗,后果不敢想象。身体是有代偿的,你透支的终将还回去。生命短暂且脆弱,对于健康的认知差异将产生看上去令人不可思议的结果。有个朋友,大概三年前小孩出生不久,卖掉了自己在北京的公司和房子,举家搬家到深圳。当时在朋友圈中只说了一句,我不要我的儿子出生就呼吸雾霾的空气,我要给他一个好的生活环境。当时听着不以为然,现在想来真是理智且伟大的决定。

2.爱是陪伴
父爱如山。
这次生病,前前后后父亲的无微不至的关怀和照顾让我一个人时湿润了好几次眼睛。这辈子欠父母的太多,希望好好报答孝敬父母的养育之恩。
这次生病在家时间也比以前多很多,发现3岁多的儿子还真是个聪明懂事的小伙子。一次放学回来,手里拿着香蕉跑到我房间来告诉我,爸爸这是你生病我给你的药,吃了就好了。我摸摸他的脑袋,眼泪在眼眶里打转,鼻子一红,忍不住开始落泪。这大概是儿子长这么大我第一次觉得他竟然这么懂事。

当员工找你谈加薪时,该怎么办?

晚上一位团队小伙伴找到我谈加薪,聊了很久(当然不是讨价还价),有一些感受,想写写。于是这个标题就从脑中冒出来:当员工找你谈加薪时,该怎么办?

一、员工找你谈加薪,好不好?

当然好。员工愿意主动找老板表露出自己的诉求,不遮遮掩掩,这是好事。毕竟这年头人与人之间的沟通,尤其上下级之间,愿意讲出自己内心真实想法的人不多了。另外,从结果导向来看,只要能搞定事情,只要花合适的钱能解决的问题都不是问题。

所以,作为老板当员工找你谈加薪,请一定重视并且尊重,不要回避。

二、不谈钱,只谈理想,是耍流氓吗?

当然是。抛开物质回报,只谈理想的老板是流氓。
这里的谈钱的原则是员工应获得对等的物质回报。很多老板对物质回报的逻辑思考不清楚。觉得我请人来做不出结果,这人我就不该给钱,不配有物质回报。殊不知,做不出结果可能是你定义的方向就错了。活该出不了结果,这锅该你背。物质回报在我看来分两类:

薪资

薪资与能力挂钩。薪资 = 岗位定级需要的技能要求所对应合理的市场价格 + 市场溢价

奖金

奖金与能力无关,仅考量员工业绩对业务目标的贡献度。说白了,贡献大的奖金多,贡献少的奖金少。


关于理想。这里的理想是老板们的理想,企业的愿景,老板不能要求员工的理想要“变的”跟老板一致。我的理解是,员工的追求、理想在自己的价值观和外部环境条件的影响下“恰好”与老板一致。说实话挺难的,真的靠缘分。所以,老板们碰到和自己理想一致的创业伙伴,一定要倍加珍惜。老板们不能要求员工与自己的理想一致,但要看员工自己的理想是否能赋能企业的理想,反过来,企业的理想、愿景是否能赋能员工,帮助其理想实现。

三、谈钱,怎么谈?

如前面所说,遵循“合理物质回报”原则——员工要求涨薪,考察其当前的能力水平是否已经超越了他当前薪资所对应的能力要求。评估方法,科学的能力评估方法(此处不展开),价格找对标。至于溢价部分,就看团队业务的情况了。反之,比较常见的认知错误是,员工提涨薪,原因是“你看我上个月做的多么多么好” “你看我这么辛苦XXX”。总之,离开专业能力的涨薪要求,也是耍流氓。

四、那么除了钱,到底要不要谈理想?

当然要。不是有句话叫“人没有理想和咸鱼有什么区别”。所以面包是要有的,理想也是要谈的。在团队管理中,我很怕遇到这样一种员工——咱们啥都别谈,我们只谈钱,你给多少钱,我做多少事。我的产能大小取决于你能给多少。这种逻辑看似合理,其实不然。在这个时代下生产关系发生着巨大变化,核心讲求人与人之间的协同、赋能与创新。人与人,人与企业之间的理想、愿景的契合度决定了赋能大小,本质上自由人的联合体是追求创新的可能性。所以,与员工谈理想,==原则是求同存异,目标是互相赋能。==对于,那些没有理想的只认出卖自身劳动时间获取物质回报的人,最好的选择只能是去外包公司了。

iPhone X中的产品设计逻辑思考

前些天熬夜看完Apple 2017秋季产品发布会,兴奋的发布会结束后的下半夜都没怎么睡着。看完后留下一个问题:iPhone X截屏后的截图会有“齐刘海”吗?这个问题表面上是对截屏显示的不解,其实背后是能体现苹果对“齐刘海”这块区域与屏幕显示区域之间的关系逻辑,即“齐刘海”是否属于显示区?

好在随后《iPhone X 交互设计官方指南》随后放出,很好的解答困惑。他的描述是这样的:在 iPhone X 中设计时,您必须确保布局填满屏幕,并且不会被设备的圆角、传感器外壳或用于访问主屏幕的指示灯遮蔽。

核心原则即是:防止裁剪

下图即是规约出来的所谓安全区域 (Safe area)

苹果对“耳朵区域”(“齐刘海”之外)显示的内容定位就是“额外显示”的内容,这一部分会有by default的显示。同时,开发者也可以领用这一“额外区域”自己做适配,例如:

那么回到最初的问题:齐刘海与屏幕显示区域之间的逻辑关系。这就不难解释了,苹果应该是把这一部分区域作为增强显示区域——使原本的内容达到全屏效果。这一部分区域,苹果有default值,开发者不必对适配压力山大。同时,优质的开发者也可利用这一区域做适配以获得增强技能。所以,截屏by default不会有额外区域的内容。

想到今天Launcher项目组的小伙伴针对主题认知上的不同,导致的处理逻辑缺乏“态度”,进而没有“灵魂”。

OK,case 简单分享:

  • 手机桌面产品,除了默认主题,用户还可以DIY主题;
  • 1.0版本,默认主题A;
  • 2.0版本,默认主题B;

问题:1.0版本用户upgrade导2.0版本后,DIY安装了主题C,因为不满意C,然后将C删除,这时给ta显示的应该是什么主题?

其实这个问题原则设计很简单,就是你认为默认主题与应用版本之间的关系是怎样的。举个栗子,windows XP用户升级到了windows vista,桌面变了样。然后装了个三方美化工具,折腾半天不喜欢,然后干掉了三方工具,将数据还原。请问此时的windows桌面是vista还是XP样式?类似的栗子还有很多。有时候,我们做产品问题想不清楚,去找找生活中的类比可能一下就明白了:)

最后,不得不说看发布会被这段话感动的一塌糊涂,原来是乔布斯的录音。

关于变化,有关惊喜。

最近在朋友圈看到过几次这样一句话:“生命就像一盒巧克力,结果往往出人意料”。

早在大半个月以前,我开始关注一些比较极品的hack域名(domainhack),比如dolph.in,ho.pe,applesto.re,chan.ge等。是的,我是个业余的域名投资爱好者。在2006年注册了自己的第一个域名(那时还没有投资意识)。后面我会专门找时间写写我在域名领域的经历和思考。

既然是极品域名,那么通常情况下是不太可能通过自然注册获得的,比如chan.ge(.ge是格鲁吉亚Georgia的顶级域名后缀)。这个域名我第一眼就喜欢上,很显然它也是被注册的。通过Whois信息发现是一个美国人注册,在linkedin上有page,是个科技创业者。可是访问域名不论挂不挂代理,都是毫无解析,直觉告诉我可能这个域名出了问题,要么hold,要么pending delete。于是我查找了一些关于.ge的域名注册规则信息。.ge的域名管理简直就是上世纪的感觉,不够开放,而且whois信息不全,域名无公开状态,删除规则也不明。问了一些注册商,也回复说要问.ge管局registration.ge。于是近一段时间一直犹豫要不要问原注册者是否出售,一边不甘心的查域名状态。就在昨晚,奇迹发生了!chan.ge 在registration.ge为available。抑制住内心的窃喜,反复确定自己没看错后,赶紧在regnest(因为trustee service免费)注册了。和其它大部分主流域名不一样的是还需要2个工作日的审核,期间我问了好几次客服域名的审核状态。大概在一个工作日内,审核完了,域名可用,我立马换DNS解析到博客上。

总结一下,拿到chan.ge域名的主要原因有俩:

  • 直觉与不甘心。对域名状态的敏感导致我内心是不甘心的,说白了是期盼有奇迹,于是几乎每天try几次;
  • .ge域名的状态不公开。也许对部分代理注册商公开,谁知道呢,反正在公开的public状态下是没法获知状态信息。于是也就极大的造成了backorder的困难度。

所以,算是被我捡了漏吧:)

想想也是好巧,2个月前差点答应表弟的泰国之行的邀约,如果答应,那么这周就不在国内,也就不会有域名注册这个事情了。另外,我所带领的团队在不久后会有一些调整变化,我会在未来承担更多的责任和迎接更大的挑战,在这个时间点上也真是应景。

很多人说Dolphin这家公司没有企业文化,没有价值观,就是不停的折腾。在Dolphin工作近3年,我最近终于想明白了,Dolphin这家公司的价值观其实就是拥抱变化

后面有空我可能会写一个关于Dolphin的系列故事。

产品Review会议到底Review什么?

首先PM在产品管理中会各种会议帮助沟通决策,一般来说对PM有两个必须有的最基础的会议:

1.产品功能设计review会议;
2.产品版本迭代计划review会议;

为什么要Review?

产品的目标确定,需验证策略有效性的前提下,我们需要尽可能的保证执行上不出问题。功能设计和迭代计划就是这里说的执行的具体行为表现。那么review的本意是,集合团队所有人的经验智慧去预判用来验证策略有效性的方案的可行性,最大程度的避免因方案失误导致的结果不准确,造成对假设的判断失误,并因此增加目标达成的时间成本和机会成本。

那么Review到底Review什么?

一、产品功能设计会议

这个会议由PM提出针对产品目标的解决方案——功能设计/改进,并邀请团队KOL/Lead、功能执行小团队、所有PM和相关运营参与评审(自愿原则,但必须邀请)。

Review过程中,需要PM同步以下关键信息:

  1. 目标是什么?
  2. 针对目标的策略是什么?
  3. 竞品调研分析
    • 人家针对这个是怎么做的
    • 背后的逻辑推测和假设
    • 数据
  4. 我的解决方案是什么?
    • 与竞品一致的点
    • 创新点
    • 数据佐证
  5. 我对结果预判?

会议原则:

  1. 讨论尽量避免主观信息,“我觉得”、“我认为”,摆事实,讲道理,用数据(不一定是数字)说话;
  2. 互相学习,珍惜每一次讨论的机会;
  3. 要求每个与会者发言,针对没有发言的同学下次邀请会议的优先级降低;
  4. 会上只对功能设计方案的合理性和可行性做预判和优化,不讨论时间评估,合入版本计划等信息;

通过review的功能进入需求池。

二、迭代计划会议

这个会议由PO(Product Owner)来发起,并邀请团队KOL/Lead、功能执行小团队、所有PM和相关运营参与评审,其中Lead和执行小团队必须参与。

Review会议包含两部分:

  • 决定在这个迭代中需要完成哪些工作
    • 结合产品目标和团队产能合理挑选需求池中的backlog,并对所有工作进行优先级排序。
  • 这些工作如何完成
    • 在会议前期需要线下沟通讨论,对Feature进行切成最小单元为backlog,以日交付为优,会议上只做切分的合理性和执行人员的分配做确认。

会议原则

  1. 不要将会议当成需求的沟通会,我们提倡和鼓励线下互动;
  2. 不讨论迭代交付时间,每一个迭代周期是固定的,不能随意变更;
  3. 会议结束由PM将迭代计划发出;